Çalışan Deneyiminin Benimsenmesi ve Kurumsal Yönetimi

Bir süredir çalışan deneyiminin bir meslek ve uzmanlık alanı olarak insan kaynaklarının yerine geçeceğinden bahsediliyor.  

İnsan kaynakları ekiplerinin bir deneyim merkezi olarak dönüşümü her ne kadar büyük, güçlü ve ileriye doğru bir adım olsa da çalışan yaşam döngüsünün başından sonuna çalışanı odağa alan, uçtan uca sağlıklı, olumlu bir çalışan deneyimi sunmak için elbette ki tek başına yeterli değil.  

Böylesine istikrarlı, tutarlı ve kuruma dip köşe sirayet edebilecek ölçüde yaygınlaşmış bir deneyim odağını hayata geçirebilmek için bütünsel ve top yekûn bir çalışma gerekiyor. Çalışana sunduğu deneyimi olumlu, sağlıklı ve sürdürülebilir bir şekilde hayata geçirmek isteyen bir kurum bütünsel bir dönüşüm sürecinden geçmek zorunda. 

Peki bu nasıl olacak? Yüz yıllık insan kaynakları ile kıyaslandığında çalışan deneyimi oldukça genç ve henüz halen keşfedilmeye devam edilen bir disiplin. Çalışan deneyimi kültürel bir değişim mi? Yapısal değişiklikler gerektiriyor mu? Kurum içerisinde herhangi bir sistemsel değişikliğe ihtiyaç duyulacak mı? Organizasyonel tasarım birimlerinin böylesine bir değişim ve dönüşüm projesini yönetebilmek için haklı olarak bir yol haritasına ihtiyaçları var. 

Çalışan Deneyimi Kurum Bütününde Nasıl Benimsenecek? 

Çalışan deneyiminin kurum çapında hakkıyla benimsenmesi için uygulanması gereken bir hareket planı birden çok katmanlı bir entegrasyon çalışması gerektiriyor.  

Bu makale içerisinde çalışan deneyiminin kurumsal entegrasyonuyla ilgili yazacaklarımın hem daha kolay takip edilebilmesi hem de rahat anlaşılabilmesi için yapılandırılmış bir model oluşturmaya karar verdim. 

Aşağıdan yukarı doğru inceleyeceğimiz modelimizde görebileceğiniz gibi çalışan deneyiminin kurum çapında benimsenmesi için 5 aşamalı bir entegrasyon sürecine ihtiyaç olduğunu düşünüyorum. Bu aşamaların her birisine sırasıyla değinerek ilerleyelim. 

Çalışan Deneyiminin Benimsenmesinde Kültürel Değişim 

“Kültür stratejiyi kahvaltı niyetine yer.” sözünü duymuş muydunuz? Dünyaca ünlü yönetim gurusu Peter Drucker tarafından söylenmiş olan bu sözün tüm değişim inisiyatifleri için kritik olduğuna inanıyorum. Drucker bu sözle elbette ki stratejinin önemsiz olduğunu kastetmez. Ancak stratejileri besleyip destekleyecek, zor zamanda insanları etrafında bir araya toplayacak güçlü bir kurum kültürü olmaksızın stratejilerin sürdürülebilir olamayacağından bahseder.  

Çalışan deneyimi, kurumun insan kaynakları bakış açısını insanı kaynak olarak gören bir anlayıştan insana kaynaklara sunan bir çalışma modeline taşıması ile bile başlı başına büyük bir değişim önermesidir.  

Buna bir de iş başarısına odaklı metriklerle çalışmaya alışkın liderlerin ve yönetim ekibinde yeşertilmesi gerek zihin yapısını ve elbette ki çalışan nezdinde oluşturulması gereken farkındalık, sahiplik ve güvenin tesis edilmesini eklerseniz kültürün bu muazzam dönüşümde ne kadar önemli bir katalist olduğunu görebilirsiniz. 

Modeldeki kültür bloğunda yer alan 3 alt unsura göz atarak devam edelim. 

Varoluş Amacı

Çalışan deneyimi konusunda dünyaca ünlü fikir liderlerinden birisi olan Jacob Morgan da aynı şekilde ünlü bir alan lideri olan Ben Whitter da kurumun bu yolculuğa çıkış sebebini ortaya koyan varoluş amacını çok önemsiyor. Ben de Çalışan Deneyiminde 5A Modeli içerisindeki en güçlü katmanın Amaç ve Anlam olduğundan kitabımda detaylıca bahsetmiştim. 

İnsan kaynaklarının klasik önermelerinden kullanıcıyı (çalışanı) temel alan deneyim odaklı, modern bir felsefeye geçmek isteyen kurumların artık 1990’ların bağlılık uygulamalarından kalan kuru ve yavan misyon/vizyon cümlelerinden kurtulması gerekiyor. 

Artık kurumların “Neden?” sorusuna verdikleri yanıtların “Karlılıkta 1 numara olmak, ciroda büyümek, sektör lideri olmak” gibi tamamen kurum bakış açısıyla ve kurum menfaatine odaklanarak yazılmış bu önermeler yerine çalışanın da ortak olabileceği, çalışanı da heyecanlandıracak ve harekete geçirecek şekilde kaleme alınması gerekiyor.  

Çalışan deneyiminde varoluş amacını kaleme alırken Jacob Morgan’ın kriter setini kullanabilirsiniz. 

• Finansal getiriye odaklanmayacak 
• İnsana ve topluma olan etkiyi vurgulayacak 
• Ulaşılamaz olacak 
• Çalışanları etrafında toplayacak 

Google’ın varoluş amacı bu kriter setiyle bire bir uyumlu olması açısından güzel bir örnektir. 

Dünyadaki bilgileri düzenleyerek herkesin erişebileceği ve yararlanabileceği hale getirmek. 

Deneyim İlkeleri

Çalışan deneyimini benimseyecek bir kurumun öncelikle çalışanlarına yaşatmak istediği deneyimin neye benzemesini istediğini ve bu tanımı ne koşulda olursa olsun destekleyecek temel ilkeleri belirlemesi gerekiyor. 

Deneyimin son derece kişiye özgü bir algı olduğunu hatırlayacak olursak kurum içerisindeki her liderin ve yöneticinin ideal çalışan deneyiminin neye benzemesi gerektiği ile ilgili kendisine göre bir anlayış ve yorumu olması da gayet doğaldır. 

Ancak deneyim tasarımcıları aynı persona içerisine giren tüm kullanıcılara aynı akış içerisinde benzer deneyimler yaşatmak istediği için rastgele yaşanacak deneyimler yerine standartlaştırılmış akışları tercih ederler. Böylece hem akan deneyimin plana uygunluğu ve ölçümlenmesi mümkün olur hem de gerektiğinde müdahale imkânı doğar. 

Bunun için kurumun tüm liderlik ve yönetim ekiplerine yol gösterecek bir kılavuz sağlamak elbette ki çok faydalıdır. Yol göstericilik bakımından deneyim ilkelerinin kurumsal değerlere benzediğinden bahsedebiliriz.  

Kurumsal Değerler

Kurumsal değerler tüm organizasyon için aşağıdaki sorulara yanıt veren bir kılavuzdur.  

Kurum olarak neye inanırız? Çalışanlarımız, liderlerimiz kime benzer? Çıktığımız bu yolculukta nasıl yoldaşlar arıyoruz? Yol çetinleştiğinde dahi nasıl davranışlar sergilemeyi taahhüt ediyoruz? 

Kısaca: Biz nasıl “olmayı” seçiyoruz? 

Deneyim ilkeleri kurumsal değerlerden daha farklı olarak aşağıdaki sorulara yanıt verir: 

Çalışanlarımızda, taşeronlarımızda, tedarikçilerimizde ve hayatına dokunduğumuz diğer tüm paydaşlarımızda bizimle ilgili nasıl bir algı oluşturmayı amaçlıyoruz? 

Paydaşlarımızın bizimle sürdürdükleri çalışma hayatı boyunca kurumumuzla temas ettikleri her bir anda hangi duyguları yaşatmayı, onurlandırmayı taahhüt ediyoruz? 

Kısaca: Biz nasıl “bir intiba bırakmaya” niyet ediyoruz? 

Dolayısıyla kurumsal değerler kurum kimliğini, karakterini tanımlayan bir oluş haliyken, deneyim ilkeleri ise kurumun diğerlerinde oluşturmayı amaçladığı algının tanımıdır. 

Örneklendirelim: 

Kurumsal değerler: Tek takıma inanırız, farklılıklarımızı kucaklarız, gelişir ve geliştiririz... 

Deneyim ilkeleri: Eşitlikle değil hakkaniyetle karar alırız. Unvanı değil sağduyuyu dinleriz. Çalışanlarımızın esenliği kırmızı çizgimizdir. 

Çalışan Deneyiminin Benimsenmesinde Yapısal Uyumlanma 

Kültür elbette ki tüm değişim ve dönüşüm hareketlerinde muazzam bir katalist. Sürdürülebilirlik için de şahane bir tutkal. Öte yandan başlı başına yeterli değil. Çünkü zihin yapısı olarak değişim ve dönüşüm için olgunlaşan liderlere kazandıkları yeni bakış açısını hayata geçirebilecekleri, yani arabayı sürebilecekleri yollar sunmak gerekiyor. 

Adından da anlaşılabileceği gibi yapısal değişiklik tam olarak da bu anlama geliyor. Yolları inşa etmek. Görselde de görebileceğiniz üzere yapısal değişiklik katmanında üç alt bileşen öne çıkıyor.  

• Organizasyonel Yapı 
• Alanlar  

• Araçlar 

Organizasyonel Yapı

Akordeon olarak da tabir edilen, eskinin klasik hiyerarşilerinde en alt seviye çalışandan en üst kademede görev yapan lidere uzanan uzun bir yol bulunuyor.  

Uzman Yardımcısı, Uzman, Kıdemli Uzman, Yönetici, Müdür Yardımcısı, Müdür, Kıdemli Müdür, Direktör, Kıdemli Direktör, Genel Müdür Yardımcısı, Genel Müdür... 

Bu uzun yolculukta, tüm deneyim çalışmaları için ne kadar kritik olduğundan bir önceki yazımızda bahsettiğimiz geri bildirimin yani çalışanın sesinin (Voice of Employee – VoE) ilgili yönetim seviyesine ulaşması ne kadar mümkün olabilir ki? 

Ya da tersinden bakacak olursak çalışanın iş ortamında yaşadığı deneyimin tasarıma ne kadar uygun olduğunu, hangi temas noktalarında kazanım hangilerinde eziyet yaşandığını liderlik ekibinin duyabilmesi böyle bir bürokrasi içerisinde ne kadar olasıdır? 

İş dünyasına adım atmaya hazırlanan genç nesillerin de, yaşı ilerlemiş kıdemli çalışanların da organizasyonlardan beklentileri kişisel ve mesleki gelişim için beceri geliştirme ve yeniden beceri kazanma (up-skilling/re-skilling) olanakları olduğunu biliyoruz. 

Bununla birlikte genç nesiller başta olmak üzere hayat pahalılığından fazlasıyla etkilenen tüm çalışan gruplarının gelir büyüklüğünü arttırmak ve daha emniyetli bir iş güvencesine sahip olmak için kariyer basamaklarını hızla tırmanmak istedikleri de aşikâr. 

Kalabalık hiyerarşik merdivenlerden oluşan kurumlarda kıdemli çalışanların genç nesillere deneyimlerini aktarabileceği mentorluk (ve hatta tersine mentorluk) bağlantılarını kurmak, farklı tecrübe seviyelerindeki çalışanların birlikte çalışma imkânı bulabileceği proje grupları oluşturmak kolay değil. Dolayısıyla çalışanların gelişim imkanları beklentisi böyle bir çalışma ortamında biraz ortada kalıyor. 

Aynı şekilde yüksek kıdemli çalışanların koltuklarını bir türlü bırakmak bilmediği bürokrasi ve politikanın baskın olduğu, liyakate değil kıdeme kıymet verilen kültürlerde de hızlı kariyer imkanları beklentisi karşılık bulamıyor. 

Daha yalın ve yatay organizasyon yapıları en alt kademe çalışanla en üst seviye lider arasındaki iletişim mesafesinin kapanması ve bilgi (geri bildirim) akışının hızlanması için gerçekten de ciddi bir fırsat. 

Alanlar

Yaşadığınız evin hem ailenizin hem de misafirlerinizin hayat deneyimi üzerindeki etkisi ne kadar büyükse çalıştığınız fiziksel ortamın da iş deneyiminiz üzerindeki etkisi bir o kadar büyüktür. Bu bakımdan deneyim ilkelerinizi ve kurumsal değerlerinizi oluşturduktan sonra çalışanlarınıza sunduğunuz çalışma, dinlenme, sosyalleşme ve gelişim ortamlarınızı samimiyetle gözden geçirmenizi öneririm. 

Kurumunuzun takım çalışmasını, iş birliğini, yenilikçiliği, yaratıcılığı ve açık iletişimi vadeden bir değer seti olduğunu düşünün. Ancak fiziksel çalışma ortamınız departmanları birbirinden uzaklaştıran kapalı ofis biçiminde tasarlanmış olsun. Fikir fırtınası için kullanılabilecek beyaz/akıllı tahta odalarınız yok. Çalışanların sosyalleşip rahatlıkla iletişim kurabileceği, birbirini tanıyıp bağ kurabileceği sosyalleşme alanları sunmuyorsunuz. Yani kısaca çalışma alanlarınız değerlerinizin hayata geçmesi için uygun ortamı sunmuyor.  

Bu da doğal olarak organizasyon olarak eylem, söylem birliğinden uzak olduğunuz algısını oluşturuyor. Deneyim ilkelerinin çalışanda bırakmak istediğimiz algı ile ilgili olduğunu hatırlayacak olursanız çok da doğru bir yolda olduğunuzu söylemem.

Aynı şey hibrit ya da uzaktan çalışma modeli sunan (sadece yerinde çalışma imkânı sağlayan organizasyonlardan birisiyseniz çanlar sizin için çalıyor olabilir) kurumlar için dijital alanların çalışan beklentilerine uygun olarak tasarlanması konusunda da birebir geçerlidir. Çünkü özellikle pandemi sonrası dünyasında dijital çalışan deneyimi (Digital Employee Experience – DEX) de artık elle tutabildiğimiz fiziksel dünya kadar anlamlı hale geldi. 

Araçlar

Evinizde bir tesisat sorunu olduğunu düşünün. Tamirat için hemen bir usta çağırıyorsunuz. Gelen usta takım çantasını açtığında yanında getirdiği tüm alet edevatın kırık dökük ve eski püskü olduğunu fark ettiniz. Ne düşünürsünüz? Evinizin tamiratını hala bu ustaya yaptırmak istiyor musunuz? 

Sizce de aynı şey organizasyonunuz içerisinde müşterilerinizin hayatına dokunacak bir sürü farklı işi emanet ettiğiniz çalışanlarınız için de geçerli değil mi? Dolayısıyla çalışanlarınızdan beklediğiniz işlerin layıkıyla yerine getirilmesi için hem yapılan işten alınan kişisel keyfin hem de teknik başarının gerçekleşebilmesi için çalışana güncel, kaliteli ve kullanıcı dostu araçlar sunmak kritik. 

Çalışan Deneyiminde 5A Modeli içerisinde araçlar bloğunu 2 katmanda inceliyoruz. Bu katmanlardan biri işi yapmak için gerekli araçları, diğeri de işin karşılığında sunulan maaş ve yan hakları ifade ediyor.  

Çalışanlarınız, hayatlarından ayırdıkları önemli bir zamanı, ömürleri boyunca elde ettikleri bilgi, beceri, deneyim ve networklerini kurumunuzun başarısı için sizinle paylaşıyor. Karşılığında elde ettikleri imkân ve ayrıcalıkların piyasa koşullarına göre rekabetçi olması sizce de önemli değil mi? 

Çalışan Deneyiminin Benimsenmesinde Sistemsel Değişim 

İşleri eski usul yapmaya devam edip farklı sonuçlar elde etmeyi beklemek gerçekçi değil. İşle ilgili tüm tanımlar etrafımızda olanca hızıyla değişirken organizasyonların iş yapış şekillerini de modern dünyanın gereklerine uyumlanacak şekilde tekrar düşünmesi gerekiyor.  

İş Yapış Şekli

Yeni dünyanın iş yapış biçimi hepimizin gözleri önünde değişiyor. Her gün bir başka organizasyonun çevik iş yapış modellerine geçtiğini görüyoruz.  

İş yapış biçimindeki bu kökten değişim boşuna değil. Çevik iş yapış modelleri odağı ürüne/servise yoğunlaştırması, bir konudan etkilenen tüm paydaşları aynı bilgi çemberinde toplaması ve ürünün/servisin müşterisi ile geliştiricileri/tasarımcıları arasında yakın temas sağlaması bakımından eskiye kıyasla mucizeler yaratıyor.  

Çevik hatta yalın çevik işleyişteki en büyük avantaj deneyim tasarımı ile de uyumlu olacak şekilde geri bildirimi olabildiğince sık ve sürekli alabilmek ve böylece müşteri beklentisine uygun bir asgari isterleri karşılayan ürünü (Minimum Viable Product – MVP) süratle çıkarıp iterasyonlara geliştirmektir.  

Adına ister çalışan deneyimi deyin ister müşteri deneyimi. Kullanıcı deneyimini odağına almak isteyen tüm organizasyonların yavaş yavaş çevik modellerin Squad Leader, Tribe Leader, Scrum Master, Chapter Lead gibi, döngüsel iş birliği modellerinde çalışarak köprü görevi gören daha kapsayıcı rollere alışmaya başlaması gerek. 

İK Dönüşümü

Raporlar dünya çapında yöneticilerin %41’inin işin, iş yerinin ve iş gücünün tekrar tanımlanması gerektiğine inanıyor. Böyle bir dünyada bir meslek dalı ve uzmanlık alanı olarak yüz yıllık iş tanımıyla insan kaynaklarının köklerine sıkı sıkıya sarılması gerçekçi değil. 

Sanayi devriminden bu yana kural koyucu ve disiplin sağlayıcı duruşu, kurum içi polislik kimliği ve daha da önemlisi “yönetimin adamı” algısıyla müşterisiyle olan ilişkisini iyiden iyiye yormuş ve yıpratmış bir fonksiyon olan insan kaynaklarının da artık aynaya bakıp kırışıklarını görme vakti çok geldi. 

Günümüzde iki haftalık sprintlerle koşan iş dünyası artık personel planlama, maaş, performans, yetenek yönetimi gibi kritik hizmet döngülerinde yıla yayılan teslimat süreleriyle çalışan bir insan kaynaklarından daha süratli ve çevik çözümler bekliyor.  

Tüm bu sebeplerden ötürü İK’nın artık müşterisinin sesini duyarak bu saçlarını uçuran değişim rüzgarına uyum sağlaması ve bir deneyim merkezi olarak dönüşmesi ve kendisini iş birimlerinin çalışma deneyiminde bir katalizör olarak tekrar konumlaması gerekiyor. 

Çalışma Modeli

Universum tarafından 59 üniversite, 63.747 öğrenci ve 27.363 mezun ile gerçekleştirilmiş 2022 araştırmasına göre öğrencilerin %71’inin, genç profesyonellerin %79’unun ve deneyimli profesyonellerin %77’sinin uzaktan çalışma ile ilgili somut bir beklentisi var. Bu beklentiyi açıktan dile getirmeyenler de sebep olarak uzaktan çalışma durumunda kurumun geri kalanı ile bağ kuramamaktan endişeli olduğunu dile getiriyor. Yani bu endişe ortadan kalkacak olsa beklenti ortak bir paydada tüm anket katılımcılarını bir araya getirecek. 

Böylesine büyük bir beklenti karşısında organizasyonların çalışanlara sadece yerinde ve fiziksel bir çalışma modelini dayatması %77 ile yetenek kıtlığının son 17 yılın zirvesine vurduğu günümüzde, en yumuşak söylemle, son derece cesur bir hareket.  

Çalışan deneyiminin organizasyon çapında benimsenmesi ve hayata geçebilmesi için çalışana hangi çalışma modelinde çalışması beklendiğinin bildirildiği bir dünyadan çalışana işini en iyi şekilde her nereden yapabileceğini düşünüyorsa oradan çalışabilmesi için seçenekler sunulan bir dünyaya geçmek gerekiyor. Jacob Morgan’ın da ifade ettiği gibi, iş/yaşam entegrasyonu açısından bu seçimi çalışana bırakmak son derece önemli.

Çalışan Deneyiminin Benimsenmesinde Politika, Prosedür ve Süreç Modernizasyonu 

Bir çalışanın kurumuna en bağlı olduğu günün hangi gün olduğunu hiç düşündünüz mü? Üstelik sadece en bağlı olduğu değil aynı zamanda en hevesli, en heyecanlı, en meraklı olduğu günün de? 

1,5 milyonu geçen çalışan sayısıyla küçük bir ülke nüfusuna sahip olan Amazon o sihirli günün ilk gün olduğuna inanıyor.  

Peki ama ne oluyor da çalışan kurum içerisinde geçirdiği sonraki günlerde ilk gün sahip olduğu bu muazzam bağlılık, heves, heyecan ve merakı yitirmeye başlıyor. Cevap ağır bürokrasi, katı hiyerarşi, eski yüzlü politika ve prosedürler, sonu gelmez süreç akışları olabilir mi? 

Çalışan Odaklı Yaklaşım

Şimdi size kritik bir soru yöneltmek istiyorum. Kurumsal işleyişi ve karar alma mekanizmasını yazılı hale getiren politika, prosedür ve süreç akışlarınızı kimi koruyacak, kime menfaat yaratacak şekilde tasarladınız? Her iki sorunun yanıtı da çoğu zaman kurum tarafına işaret eder. 

İzin politikasından masraf prosedürüne, performans sürecinden maaş artışına kadar tüm mekanizma kurumun olası herhangi bir riskten etkilenmemesi ve hakların korunması üzerine inşa edilmiştir. 

Hayatımıza müşteri deneyimi ile birlikte giren dıştan içe düşünme (outside – in thinking) kurumun uçtan uca tüm tedarik zincirini odağa müşteri beklentisi koyarak şekillendirmesini temel alır. Mesela Disney’in tema parklarındaki çöp kutularını hangi noktalara yerleştireceğine ziyaretçilerin park içerisinde gezerken ellerindeki çöpleri bırakmak için etrafa bakındıkları yerleri işaretleyerek karar verdiklerini biliyor muydunuz?  

Kurumsal süreçleri de tasarlarken çalışanın (sürecin müşterisinin) beklentisini duyup en azından menfaat dengesini kurum ve çalışanın ortak bir noktada buluşabileceği bir yerde oluşturmak sizce de çalışan odaklı bir organizasyona çok daha yakışan bir davranış olmaz mı? 

Deneyimsel Bakış Açısı

Deneyimsel bakış açısı bir işin tek bir mutlak yapılış şekli olduğunu kabul etmemeyi, farklı yaklaşımlara kucak açmayı, çok sesliliği, çeşitlilik ve kapsayıcılığı, yenilikçilik, yaratıcılık ve özgür düşünceyi ifade eder. Kitabımda da ifade ettiğim gibi: Dene-yim! 

Bununla birlikte ilk hamlede mükemmel ürünü/hizmeti sunmak için gereken büyük kaynaklar ve uzun teslimat süreleri yerine çevik hareketi ve asgari isterleri karşılayan ürünü/hizmeti sunup iterasyonlarla ilerleme kaydetmeyi öngörür.  

Tüm bunlar içinse hataları öğrenme olarak kabul eden ve işler plana uygun gitmediğinde günah keçisi aramayan bir gelişim odaklı kültür gerekir. 

Kurumunuzdaki şikâyet kutularını bugün dilek ve öneri kutuları ile değiştirdiğinizi düşünün. Sadece kutu etiketlerini değiştirmek için ödeyeceğiniz kırtasiye masrafı ile bile kurum kültüründe muhteşem bir zihin yapısı değişimini tetikleyebilirsiniz.  

Çalışan Deneyiminin Benimsenmesinde İnsan Odağı 

Çalışan deneyimini benimsemek ve sürdürülebilir kılmak için elbette ki en kritik bileşen çalışanı merkeze almak, çalışana dokunan her bir temas noktasında, empati kurarak, olaylara çalışanın merceğinden bakabilmektir. Görselden de görebileceğiniz üzere eğer bu yapının temeli kültürse, çatısı da insan odağıdır. Doğal olarak kimse çatısız bir evde barınmak istemez. 

Çeşitlilik ve Kapsayıcılık

Çalışanların özgün halleriyle, inanç ve kimliklerini bir başkasının beklentisine, kurumsal normlara uyum göstermek için gizledikleri bir kurumda sağlıklı bir çalışan deneyimi nasıl hayat bulabilir? 

“Olmaya” dahi izin verilmeyen bir kültür içerisinde insanlar ne kadar kalmak isteyebilir? Bu kurum uğruna iş tanımlarının ilerisine ve ötesine geçmek için ne kadar heyecan duyabilirler? 

Toplantılarda en çok bağıranın değil her katılımcının sesinin duyulduğu, sadece belirli bir zümrenin değil geçmişi, inanışı, kimliği her ne olursa olsun herkesin fikir ve katkısının kıymetli olduğu bir organizasyon yaratmak çalışan deneyiminin benimsenmesi ve hayata geçebilmesi için tek doğru ve sürdürülebilir yoldur. 

Anlam & Aidiyet

İnsan nerede anlam bulur? Elbette ki her şeyden önce birey olarak görüldüğü, duyulduğu, tanındığı ve yaptığı işe, çalıştığı ekibe, kuruma katkıda bulunmasına izin verildiği bir kültürde. 

Çalışanın işine, ekibine, kurumuna katkı sağlayabilmesi için nasıl olanaklar yaratırız?  

• Çalışanın iş tanımını zenginleştirmesi, derinleştirmesi ve gerektiğinde güncellemesi için imkân tanımak. 
• Kurum içi eğitmen, mentor veya koç olarak bildiklerini paylaşması için olanak sağlamak. 
• Kurum içerisinde yürüyen projelerden çalışanı haberdar etmek ve istediği projelerde (farklı ekiplerin projeleri dahi olsa) ilgili proje yöneticisinin de onayı ile üye olarak görev alabilmesini sağlamak. 
• Yıllık hedeflerini kendi kişisel ve mesleki gelişimine de katkı sağlayacak şekilde oluşturması için alan açmak. 
• Sosyal sorumluluk projelerinde görev alıp topluma katkı sağlayabilmesi için fırsat vermek. 

Daha pek çok olanak sadece iyi niyetli ve samimi bir fikir fırtınası ile rahatlıkla bulunabilir. 

Peki, çalışanın fark edilme ihtiyacının karşılanması için neler yapılabilir? 

• Çalışanı başarıları, kültürü temsil eden güzel davranışları, takıma olan uyumu ve katkısı için takdir etmek.  
• Gayreti, zamanında bitirdiği işleri, layıkıyla yerine getirdiği görevleri hatta belki sadece güler yüzü ve hoş sohbeti için dahi samimiyetle teşekkür etmek. 
• Yapılan yanlışlıklar, olumsuz davranışlar ve yapıcı olmayan iletişim için çalışandan samimiyetle özür dilemek. 

İnanın sadece takdir, teşekkür ve özür bile başlı başına mucizeler yaratabilir. 

Çalışan Deneyiminin Benimsenmesinde Birlikte Yaratım ve Çalışanın Sesi 

Birlikte Yaratım: Her zaman söylediğim gibi, çalışan deneyimi çalışan adına tasarlanmaz. Çalışanla birlikte tasarlanır.  

Sadece çalışan deneyimi için değil tüm deneyim kurgularında kullanıcı beklentisini doğru duyup yorumlayabilmek esastır. Çalışanın beklentisini anlamak için bunu doğrudan çalışana sormaktan daha doğru bir yol olabilir mi? 

Kurum içerisinde farklı ekiplerden, kıdem, tahsil, unvan ve nesillerden oluşturulacak olabildiğince çeşitli bir Birlikte Yaratım (Co-Creation) ekibinin katkısı ile tasarlanacak bir deneyim akışının hedefi ıskalama şansı yoktur. 

Birlikte yaratım ekipleri içinde her şeyden önce çalışanı da barındırdığı için ortaya çıkan ürün/hizmetler hayata geçtiğinde çalışan nezdinde daha çok güven oluşturur ve dolayısıyla da daha rahat kabul görür. Çünkü çalışanın halinden en nihayetinde yine en iyi çalışan anlar. 

Aynı şekilde birlikte yaratım ekipleri içerisinde bulunan çalışanlar tasarımına katkıda bulundukları ürün/hizmetin elçileri olup kurum içerisinde diğer çalışanlara anlatırken insan kaynaklarından çok daha hızlı ve verimli yol alırlar. 

Çalışanın Sesi: Çalışanın sesinin duyulabilmesinin hem de zamanında ve doğru olarak duyulabilmesinin ne kadar kritik olduğundan zaten detaylıca bahsettik.  

Veri bazlı bir disiplin olarak çalışan deneyiminin gerçek potansiyelini açığa çıkarıp ışıl ışıl parlamasını ister miydiniz? O halde çalışana dokunan her bir temas noktasında çalışana geri bildirim verebileceği kalitatif (odak gruplar, çalıştaylar, bire bir sohbetler vb.) ve kantitatif (anketler vb.) araçlar sunmalısınız.  

Ancak çalışan sayısının binleri, on binleri bulduğu kurumlarda çalışanların kalabalık temas noktaları ile ilgili gerçek zamanlı olarak verdikleri pek çok geri bildirimi anında fark edip işleyebilmek ve bu içgörüyü eyleme dönüştürülebilir şekilde rafine edip görselleştirmek kolay iş değildir. 

Çalışan deneyimi platformları işte tam da bu noktada temas noktası kurgulama, akıllı veri işleme ve görselleştirme kurgu ve mekanikleri ile kurumunuz için mucizeler yaratabilir.  

Çalışan Deneyiminin Örgütsel Yönetimi 

Artık o önemli soruyu sormanın zamanı geldi. Çalışan deneyiminin kurum içindeki sahibi kimdir? Bu sorunun çoklu bir yanıtı olduğunu düşünüyorum. Her ne kadar çalışan deneyiminin sahibi olarak akla gelen ilk isim insan kaynakları ekipleri olsa da liderlerin desteğinin ve yönetim ekibinin sahipliğinin kritik olduğuna inanıyorum.  

Sonuçta ulaşmak istediğimiz nokta çalışanın kurumunda kendisine sunulan deneyimin istikrarlı ve tutarlı bir şekilde sağlıklı ve olumlu olduğuna inanmasını sağlamak. Bunu gerçekleştirebilmenin tek yolunun çalışana dokunan ve çalışanın dokunduğu tüm paydaşların bu işin içinde olduğunu görebilmesi. 

Linkedin’e göre sadece Amerika’da içinde çalışan deneyimi geçen 250.000 iş ilanı bulunuyor. Bunların 13.000 tanesinde direktör ve üzeri seviye liderler aranıyor. Örneğin Uber Oyster, Vimeo, Kickstarter ve Yelp gibi pek çok şirkette çalışan deneyimi direktörlük seviyesinde temsil ediliyor. 

Çalışan deneyimini hayata geçiren ilk kurumsal örneklerden birisi olan Airbnb bakın çalışan deneyimi yapılanmasını nasıl kurgulamış. 

Airbnb modelinde çalışana dokunan tüm süreçler dikkatle gözden geçirilmiş. Bu süreçler içerisinde işe alım, eğitim & gelişim ve terif & atama gibi süreçler İK Operasyonları (HR Ops) iş grubunda, maaş ve yan haklar gibi işler toplam ödüllendirme (Total Rewards) grubunda ve yemekhane, dinlenme alanları, çalışma ortamları gibi çalışana dokunan tüm bileşenler de yer kontrol (Ground Control) isimli bir ekip haline dönüştürülerek çalışan deneyimi ekibine bağlanmış.  

Çalışanın gün içerisinde laptop kurulumu, mail, uygulama yükleme ve erişim yetkileri için IT’ye, maaş ve bordro için muhasebeye, icra, haciz ve yasal izinler için hukuk ekibine, ayağını vuran iş güvenliği ayakkabısı için iş sağlığı ve güvenliği ekibine, kliması çalışmayan personel servisi için idari işlere, iş süreçleri ile ilgili insan kaynaklarına ve başka pek çok iş için diğer bir sürü ekibe gittiğini hatırlayın. 

Bir günün olağan akışında çalışana yaşatmayı amaçladığımız deneyimin ne kadar çok sahibi olduğunu görebiliyor musunuz? 

Müşterinin marka ile temas ettiği tüm noktalarda bilinçli olarak çalışılmış bir deneyimi uçtan uca tasarlamak, uygulamake yönetmek için günümüzde artık pek çok kurum müşteri deneyimi alanının sahiplik ve sorumluğunu tek bir lidere emanet ediyor. Bu lider çoğu zaman tepe yönetim içerisinde yer alıyor ve genel müdüre doğrudan raporluyor. Müşteri Deneyiminden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı unvanları artık Linkedin’de sıklıkla karşımıza çıkıyor. 

İlk yazımızda çalışan deneyimini nasıl tanımladığımızı hatırlıyor musunuz? Çalışan Deneyimi, çalışanların kurumlarıyla girdikleri etkileşimlerin bir sonucu olarak edindikleri bütünsel algıdır. Bu algının sağlıklı bir şekilde oluşturulup sürdürülebilir kılınması için bilinçli olarak çalışılmış bir deneyimin tasarımından, uygulanmasından ve yönetiminden sorumlu bir liderin çalışan deneyimi için de atanması sizce de şahane olmaz mı?  

Kimi kurum bu lideri doğrudan genel müdüre/kurucuya raporlayacak şekilde konumluyor. Örneğin Mark Levy, Airbnb’de çalıştığı dönemde Çalışan Deneyimi Direktörü unvanını dünyada ilk taşıyan lider olarak doğrudan kurucu ve genel müdür olan Brian Chesky’e raporluyordu. 

Ancak tüm insan kaynakları operasyon ve yönetimini çalışan deneyimi modelinde tekrar düzenlemeyi tercih etmeyen organizasyonlar da var. Örneğin girişte belirttiğim şirketlerden kimisi çalışan deneyimini tek kişilik bir ekiple yönetirken kimisi de bu ekibi 8 kişiye kadar çıkarıyor.  

Ekip kompozisyonu içerisinde tasarımcılar, analistler, veri bilimciler gibi farklı meslek alanları ve uzmanlık dallarından gelen çalışanlar bulunuyor. Organizasyonel yapıya geldiğimizde ise çalışan deneyimi ekibinin genel olarak İnsan Kaynaklarından Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı pozisyonuna raporlayacak şekilde konumlandığını görüyoruz. 

Çalışan Deneyiminin Yönetiminde Çevik Yaklaşım 

Klasik kurumsal kurgularda bu fonksiyonların hepsini birdenbire tek bir ekibe doğrudan bağlamanın çok da kolay olmadığının farkındayım. Ancak bu fonksiyonları çevik bir proje grubu olarak bir araya getirmek neden mümkün olmasın?  

Bunu her bir üründen (süreçten) sorumlu bir squad leader, bu gruba koordinasyon desteği sağlayacak bir tribe lead, tüm süreçleri yatayda kesen bileşenlerin yönetiminden sorumlu olacak bir chapter lead ve iş birimleri ile iletişimi sağlayacak bir scrum master atayarak gerçekleştirmek gayet de mümkün olabilir. TürkTraktör bu anlattığım kurguyu neredeyse bire bir hayata geçiren son derece güzel bir örnek. 

Dikkat edilmesi gereken en önemli nokta çalışan deneyimi ekibinin iş tanımında yer alacak rol ve sorumlulukların temelde insan kaynaklarından nasıl ayrışacağı.  

Çalışan deneyimi uzmanı işe alım, performans, yetenek yönetimi, maaş ve bunun gibi diğer uzmanlık alanlarında derinleşen bir uzman olarak çalışmamalı. Ancak bu süreçlerden herhangi birisinde çalışanın yaşadığı deneyimi iyileştirmek üzere bir ürün sahibi olarak görev alması mümkün. 

Örneğin bir sprintte (2 haftalık çalışma) eğitim ekibi ile birlikte çalışan bir çalışan deneyimi uzmanı birlikte yaratım ekibinden veya düzenlediği nabız anketlerinden gelen içgörüleri de kullanarak asgari isterleri karşılar bir gelişim programı prototipi oluşturulmasına yardımcı olabilir.  

Sonraki sprintte bu prototipi birkaç sınıf koşturarak katılımcı geri bildirimi toplar ve iterasyonlarla tasarımın geliştirilmesine destek olur. Sprintler sonrası düzenlenecek retro (retrospective) seansları ile eğitim ekibi ile birlikte kazanım ve öğrenimlerin üzerinden geçer. Aynı uzman bir sonraki döngüde bu sefer örneğin performans süreci için farklı bir ekiple bir araya gelebilir ya da bir insan kaynakları iş ortağı (HRBP) ile çalışan odak grupları düzenler. 

Kulağınıza nasıl geldi bilmiyorum ama bana müzik gibi geliyor. 

Bu yazıda çalışan deneyiminin organizasyonel seviyede benimsenmesi ve kurumsal yönetimi konusuna değindik. Yazının tüm okuyucular için faydalı olduğunu ve cesur fikirler vermiş olduğunu umarım. 

Çalışan deneyimi henüz halen keşfedilmeyi bekleyen engin bir okyanus. Bu okyanusun muazzam potansiyelini hayata geçirecek cesur kaşiflerden birisi olma fikri size de heyecan veriyorsa yazı dizimizi takip edin!